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卡利沙龙_「现场」西贝贾国龙精彩15答:创业是最有趣的大游戏!
发布日期:2020-01-11 16:45:53

 

卡利沙龙_「现场」西贝贾国龙精彩15答:创业是最有趣的大游戏!

卡利沙龙,12月20-21日,正和岛商学院再次走进西贝,这次走进西贝活动不仅有高管团队深度互动,多位组织管理专家点评,创始人贾国龙更是分享了大量干货:

▲只要那些老人自己不走,我们就会永远要带着老人走。

▲办企业就是做大游戏,这里面有太多不确定性的挑战。

▲无论企业的大小,只要你想发展就得请咨询公司,咨询公司是老板的生活方式,或者说是一种陪练。

▲使命、愿景、价值观都是游戏里面有意义的部分。

▲当资本和利益发生冲突时,我会宁愿少挣点钱,坚守住自己的价值观

贾国龙(西贝创始人、董事长,正和岛内蒙古岛邻机构荣誉主席)

“久闻大名,如雷贯耳,今日一见,不过如此。”这是一位领导曾经给不爱陪酒的贾国龙的评价,贾国龙今天的开场白幽默地引用了这一句。

除了幽默,贾国龙又展现了他直爽的一面,“我不是特别擅长演讲,但是比较擅长回答问题。那么,我们就直接到提问环节吧。”于是,精彩的问答环节开始了。

1问:请问西贝的股权设计是什么样的一个体系?比如大家熟知的西贝分利原则。

答:其实很多老板还是愿意分利的,但光愿意分和舍得分也是不解决问题的,分给谁怎么分其实就是华为所讲的价值创造和价值评价,但评价这方面其实还是很难的,你只有基于正确的价值评价才能拉动公司的经济发展。

另外怕的就是分利后人员反而会乱,因为有的人会觉得不公平,西贝现在也在学华为,

因为华为在这方面做得是特别好的,我们现在是总部60%合伙人他们40%,而且总部的60%没有股东,都是按奖金往下发的,因为总部的干部我把他们当“运动员”来看待,我会按他们所做的工作量和表现来进行分配,当然他们自己也有自己的身价,所以总部的人基本是没股份的,他们有的是分红权。

我不认同一次入股永远分红的分配方式,有时候这样的方式反而会起到一定的副作用,它的设计是有缺陷的,但我把分部的人当作真正的老板,我会把收益分给大家,当然他们如果离开,我们也是会进行回扣。

分利的尺度是你自己来拿捏的,没有绝对的比例来约束,只要是适合你自己的行业和企业的发展阶段就好,这里面不存在绝对的公式。

2问:咨询公司在决策中会在多大程度上影响西贝?您作为老板在内心中是如何认识营销策划公司的?

答:我觉得任何企业都需要咨询公司,只要你想发展就得请咨询公司,无论企业的大小,咨询公司是老板的生活方式,或者说是一种陪练。西贝在请咨询公司方面特别舍得花钱,这样我们自己也会在过程中得到成长。

3问:如果企业在发展过程中,团队中跟不上企业发展节奏的人该如何处理?

答:老板一定是超前的,下面的人和老板有一定距离是正常的,只要那些老人自己不走,我们就会永远要带着老人走。当然,提出反对意见可以的,但少数服从多数,不能影响整个企业的大方向发展路径,餐饮不是高科技行业,我认为只要我们认真带,老人不会跟不上。

4问:您在经营企业上的哲学能不能和我们分享一下?以及关于学习上是如何选择的?

答:我们在学习上的投入还是很高的,去年的学习费用应该达到了1个亿,包括各种层级上的学习,学习就是能力上的构建,而且只有通过集体学习才会产生更好的效果。只要觉得不错的课,我们都会参与,因为餐饮行业这么辛苦,我们上课也是生活方式,借着上课也可以休息行业。

关于哲学,我认为办企业就是在做打游戏,比如有人对打麻将乐此不疲,打麻将那么熬那么累还是会有人喜欢,我从小就爱玩,做企业我觉得是我最爱玩的游戏,办企业就是做大游戏,这里面有太多不确定性的挑战,这个游戏可以说是既有利又有趣,它能挣钱又能和大家分享故事,企业就是这样一个既有利又有趣的游戏。使命、愿景、价值观都是游戏里面有意义的部分。

5问:西贝永不上市的逻辑是怎样的?

答:资本唯一的目的就是利润最大化,资本逐利的本质是没问题的,但我作为企业家不会以利作为最大的目的,而且我相信大多数资本也是有情怀的,会有人想着用资本来推动社会的进步,但当资本和利益发生冲突时,我会宁愿少挣点钱,坚守住自己的价值观,所以当然冲突时不可避免的,你要有一个选择。

6问:西贝发展的30年中,第一个10年有没有规划?是不是最辛苦的?怎么走过来的?

答:第一个10年时没有什么规划的,西贝追求的是一个真善美的组织,也是我最本质的追求,西贝前10年真的是最难的,当然北京开了第一家店之后也我们也打开了一个新的世界,在县城起步阶段时甚至都不想做了,但还是跌跌撞撞的走了过来,99年时在临河开了5家店,也是在当地做的最好的,后来就发展到了北京,北京店做起来之后利润就非常可观了,这之后新的路就出来了,也就逐渐走向了全国。

现在都说经济形势不好,餐饮业过得很艰难,但现在来看还是比我们过去好了很多了,现在这点难真的不算什么,挤一挤压一压可发展的空间还是很大的。

7问:西贝是什么时候开始集体学习的?

答:从临河开始我们就有一个早餐例会,我们的经理一起吃早点一起学习,当时是以读书为主,90年代后期我们开始花钱来学习。

8问:公司高层很关注学习,但中层和基层不太感兴趣,请问该怎么解决?

企业给员工报的课一定要好,选择一些高配置的课程,远远超出员工的预期,他们不会不上的。

9问:在经济紧张的情况下,西贝试错的界限是怎样的?

答:试错就是试错,我们没有界限。西贝敢于试错。

10问:据说一名西贝员工因为不够重视安全问题导致店面被罚款数十万。西贝员工犯错后有没有具体的惩戒标准?

答:谁犯错谁成长,你把一个犯错之后成长的人给开了,我觉得那就是傻,因为你把一个从错中得到学习和成长的人给开了,你再换了个没错过的新人这成本更高。如果让你亲自做也许你也会犯错,况且你没有,你如果,那如果他是你儿子呢?是不是就花钱让他成长了呢。

11问:企业光靠喊口号是做不到将文化真正融入人心的,西贝在文化方面的投入占比有多少?

答:具体占比我们没算过,但我们有个原则叫利润费用化,这正好和上市公司是相反的,很多人是舍不得吃喝玩乐的,干部中很多人就是这样的思维观念,所以我看明白了这一点,西贝鼓励大家花钱,最后剩下的利也是够用的,但大家都会享受这个花钱的过程,当然这是反常识和反人性的,很多人不容易接受。

12问: 西贝战略产品的选址走向是怎样的?

答:我们就是哪有需要就去哪,选址绝不是在办公室规划出来的,反而是靠直觉会选的更好。选址需要靠专业和勇气,有的地方本来没有人,你设了点反而会吸引人过来,海底捞很多地方就不是商圈,就是因为它的品牌势能和吸引力很强。找选址和找对象是很像的,你自身条件好就可以等着别人来找你,你自身条件不好就要主动出击。

13问:西贝300多家店是如何做到标准化的?

答:标准化对所有的中餐企业都是巨大的挑战,但中国的连锁企业都要过这个关,我们也是在这个路上边学边干,但与麦当劳这样的国际企业还是有差距的,标准化是要靠科技来支持的。

14问:据说当年马云向西贝递来橄榄枝,希望西贝投资口碑网,但是西贝没有投资,为什么?

答:西贝有三不原则:不赊账、不打折、不陪酒。当你把“不”的事情都放弃了,你做的事情就简单了。西贝不是不投资口碑网,而是什么都不投资,只做自己的事业。我本人也是一样,那么多人推荐我在北京买房,但我只有一套自己住的。

15问:总部是如何给员工赋能的?

答: 总部是能力中心,给门店赋能会让它更高效和简单化,赋能就是给它工具,另一种就是教你怎么去做,但这种效果是比较弱的。

赋能是互动的,你要寻找所赋能门店的最佳实践,然后进行推广,这也是赋能。

从右至左依次为:彭剑锋(华夏基石董事长,著名管理学家)、吕晓慧(北大国发院bimba商学院副院长)、贾国龙(西贝创始人、董事长,正和岛内蒙古岛邻机构荣誉主席)、贾林男(正和岛林男工作室创办人,即将出版的西贝新书作者)

关于企业家精神

彭剑锋:

组织能力不是构建出来的,而是在实践过程中摔打出来的。

企业家最重要的是要自我超越,突破境界和领导力的天花板,从企业家的企业到企业的企业家最本质的理性就是企业家精神。

组织能力不是构建出来的,而是在实践过程中摔打出来的。作为企业家更需要有激情和冲动,理性的部分可以交给咨询公司去做。

企业家最大的能力是把握度,掌握企业的成长节奏,企业家要接地气,一旦企业家的情怀太高就会不懂江湖,所以要把握这两者之间的度。

企业家的核心精神就是要始终保持危机感。企业家精神不死,企业家就永不退休。

贾国龙:

其实政治家和企业家是一样的,每一个政治家都为时代作出了共献,虽然企业家没有政治家大,但只要做好了同样会在行业中产生影响力。

我们这一代企业家是有可能创立出百年企业的,未来企业靠的是思想和文化,企业是企业家的作品和游戏。

关于善与赢的关系

贾国龙:

我们做管理工作其实就是激发善抑制恶,首先要做的就是激发自己的善抑制自己的恶,包括前一段时间在西贝发生的事故也引发了我们对冷漠的思考,我们一次次进行复盘,最终很好的解决了这件事。

所以你不要总想着下面的员工分不好善与恶,老板和干部也是一样的,我们要有关于扬善抑恶的原则和制度。当然人也是需要赢的,赢就是人们想做得更好,让顾客更高兴,所以赢与善是同步,我们要做的就是扬善抑恶。

吕晓慧:

西贝之善在于:1.西贝让行善更加容易,组织中的所有资源都会帮助员工来去行善,只要你做的事对的事,组织就会为你兜底。2.在西贝,做真善美的事情是有回报的,一个好的公司的制度讲求的就是好人有好报,西贝在把人性往善的一面牵引。

企业家应做到的3点目标:

1.通过创新做出好产品

2.打造出好的组织,你的组织就是你的产品

3.创造出一种精神和价值

彭剑锋:

善与恶的认定来自于内心,你的价值取向决定了你的行为是善还是恶,企业家在大胜仗的过程中,是有善恶两种路径的,这个过程就是在考验着企业家的价值取向,而这种价值取向往往就会变成企业的组织理性。企业的发展一直是和企业家的价值取向密切相关的,所以不能将企业也企业家的关系对立起来。

总之我们要弘扬的是以善治恶,而且我也相信已善治恶才能保证企业的长远发展,这就是企业的组织理性。

贾国龙:

每个人都会有善恶两面,对我来说善就是心安。

善是一种追求,但不能保证所有的事都是善,重要的是你要能区分出什么是善,用善的方式来处理问题。

关于产品与服务

彭剑锋:

供应链、智能化、产业链以及数字化转型靠的不是服务,而是产品和管理的创新。

贾国龙:

人们到店里吃饭,不是为好吃,而是为吃好,吃好就是产品+服务。

均衡稳定的输出产品才是企业的核心能力,要让顾客的预期与你能提供的产品相一致。

关于无为而治

彭剑锋:

任何一个组织都不可能做到无为而治,无为而治不是对立思维而是一体两面,我们既要有为又要无为,但在精神上我们追求的是无为,也就是让员工达到自我管理自我驱动,当然过程上还是需要制度层面上的有位,对组织有所规定,无为是我们努力追求的境界。

吕晓慧:

通过这两天的学习,我们看到有西贝员工造成数百万的损失,贾总却并不知道,这件事他是无为的,赋能给下面的店长来处理的。但是面对客户在西贝受到意外伤害,贾总却连续开会两天,还要继续复盘这件事。可以看出,还是有所为有所不为。

关于企业战略

贾国龙:

企业的领导者一定要有战略的思考,看十年,定三年,干一年,战略其实就是对未来的预判,你要清楚十年之后的格局、市场是什么,现在的每一步都是为十年后想要达到的位置做准备。

正和岛首次重磅推出标杆企业家的实干实录,由一线企业家原生态口述,定位“喧嚣商界的行业本色“,在记录商业方法论变革的同时,回归商业本质,面向未来谋局。

旨在披露创业与守业的真实干法,将正和岛上聚集的匠心、创新、诚信,以最接地气的问答和人物口述,形成新时代的商业方法论,涵盖了修心、组织、战略、品牌、市场等多层面的企业痛点。

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